七月初的大面积下课，让很多人都开始重新思考自己、反思自己:到底哪里出了问题？我们了解到，大家在检讨自身的同时，也在进行着快速调整、改善、推进、落实。这，是所有服装店长和业务部门思想转变、行为转变的重要时期，也是希望的开始——
嵩县服装店长 贾占伟：去除内心里的“怕”
刚接手服装差不多三周的时间，我的感觉是，很多科长内心存在着一种“怕”，怕自己的想法不被领导认可、怕推的品类销售不好同时又耽误了其它品类的销售、怕做的不好受到领导或业务的责问等等，各种“怕”的根源就是店长平时工作中没有真正的放权、没有给予充分的信任，导致科长们没有做到真正的承担。
《亮剑》里有一句话，“我不管你用什么方法，我只要一个结果！”作为店长，最重要的就是在布置工作之后，完全信任下属、给他们发挥的空间，在他们需要帮助了或者确实没有方向了，再站出来给他们指正、帮他们找方法。科长真正的打开内心、主动起来，才能有思路、有计划、有目标，而在扭转他们的意识和状态之前，店长的意识要先扭转过来，行动起来。
洛宁服装店长 杜争光：即使业务没有采好，我们也要把货卖好
作为门店的责任就是把商品卖出去。货品在卖场里的表现力有差异，是很自然的现象。
一方面门店要根据实际情况做好销售计划。比如提前计划好每个时间段的出清占比，并通过限时促销等方法避免大面积折扣、出清，因为我们不仅要把货卖出去，还要把货卖好，还要注意培养顾客的消费习惯、提高客单价、维护好价格形象。
同时，要根据员工的销售水平做好培训计划。比如员工从商品的品名、货号、价格、颜色到库存明细、适应群体、搭配建议等等各方面都必须了解并熟练运用，正式员工必须掌握哪些、实习员工必须掌握哪些，都要做好计划，要在计划中提升。
三门峡店助 郭丹华：能做好的却不做好，才是对公司最大的危害
经过这次下课，让我反思了很多，最懊悔的就是：本来能做好，却没有做好。比如在我明知道货品可能需要赔钱处理时，我还迟迟没有行动起来尽早解决；甚至在离完成指标已经不远了，我还无视公司的制度，不赶紧想办法完成，觉得反正完不成业绩的门店很多，自己还排在中间，天塌下来砸大家，要下课也轮不到我；并且自以为对公司忠诚，没有做过危害公司的事情，公司也会对我网开一面。其实想想，因为自己无视公司的制度，没有做好正确的决断，甚至没有行动起来、承担起自己的责任，结果员工的工资得不到保障，这不就是危害了公司的利益吗？
服装业务部 陈晓娜：由“售卖”转为“营销”，更需要业务部门的努力
业务部门要做到商品的全过程管理，也就是商品的进、销、存一体化管理。而我们在主导商品采购的同时，并没有对门店进行更深层次的销售指导，没有做到商品的全过程管理。
公司未来的趋势是以外采为主导来达到品质商品的集合，业务部门对于不同品牌及款式的背景、设计理念都更加清楚，而只有员工也了解到这些信息，并从简单的“售卖”转变为“营销”，才能在商品品质升级的同时实现整个卖场在服务意识、销售技巧等各方面的品质升级。
那么什么是营销？比如很多品牌非常注重美陈、促销方式、销售技巧的运用，对于零星商品的处理上，更多是通过员工的销售技巧营造出“限量”的氛围，与甩货相比，给顾客的心理感受有天壤之别。这些意识、技巧都是我们目前要多学习、多借鉴并且多传达给员工的地方。
服装业务部 尚新茹：要加强沟通、改善沟通方式，要解决问题
公司开例会的时候提到过，有门店货品滞销，业务部门也知道，但因为有损毛利所以不同意调价，业务部门限制门店解决问题，却没有给出更好的解决办法；业务部门每月下发《销售指导书》，涉及门店的销售指标分解、预补货、预调整等方方面面，但是下发后没有通过沟通、跟踪、落实来利用好这个工具，本该解决的问题得不到及时解决。
我们一直在反思，类似这些问题，都是因为对门店缺乏有效的沟通。而尝试让越来越多的门店店长或科长参与选货，会发现他们对所选中货品的报货量甚至比我们计划要分的量还要多，并且在销售中会更用心、更顺利。
其实不管是业务还是门店，我们的目标都是一样，要让公司发展的更好，在沟通的方式、力度、有效程度上，都是我们要努力做的更好的地方。
