导语：春节过后，公司就相继展开了对高层领导干部的培训，并在组织架构、团队建设上进行了调整和优化，最为突出的就是分别任命三位总经理统管超市、生鲜、服装的业务部门和门店，将其进行一体化融合，业务和门店一个领导、一个目标，不再各自为战。
一系列政策和制度出台以后，公司各部门都紧跟着脚步，以饱满的激情投入到工作当中。与以往不同的是，大家都更有思路、更有信心了，对于工作的执行、落地也更加彻底高效----
业务人员沟通工作
春节过后，营运部门检查发现，在备货这一工作上，有部分业务科和门店之间的备货数据相差甚大，所造成的后果是，门店报货量较大，采回来的货不够分；业务采货量较大，门店不愿意接收。不管是哪一种结果，都会造成双方的不满意、不认可。
类似的问题一直都有，却很容易被大家忽视，当相差的数据清清楚楚摆在大家眼前时，所有人都大吃一惊。反思发现，当工作遇到问题时，我们太缺乏有效的沟通、缺乏完善的计划、缺乏工作的总结，本不该出现的问题甚至反反复复出现，而我们似乎缺乏统一、集中的渠道来解决工作中典型或长久存在的问题。
与此同时，公司要求各部门必须将自己的工作量化到每周、每天、每小时，清楚自己的工作职责和工作流程，并且做好工作总结，上周完成的如何，优点如何发挥、不足怎样解决、经验教训如何避免、下周工作如何规划，精益求精的把每个人、每个部门的业绩做扎实。
鉴于此，业务部门首先形成流程，每周一上午周总结，业绩排名靠前和靠后的业务科梳理、分享工作中的操作思路和不足，制定接下来的工作计划；每月初月度经营分析总结会，总结上月所得和不足，分享好的操作思路，解决存在的问题，并给下月工作以重点指导，坚决不能出现同样的问题多次犯，不想办法解决。同时会议让门店也参与进来，一方面促进业务和门店之间的相互了解，让双方从思想上统一，从行动上一致，在工作中发挥出最大的力量；另一方面也给门店提供了一个相互学习、激励和比拼的平台。
大家不仅有了计划，在计划的制定上，业务部门在与门店的沟通中也更加的深入和细致，备货商品时，会从以前的每个类细化到现在每个类的每个单品；计划上货时，从以前的不主动沟通甚至不沟通到现在的预先告知门店，让门店事先有计划、有安排；在市场上看到新类别时，会由以前的直接下单分货到现在的先微信发图询问门店需求及建议，并在提出自己的看法后让门店自主决定是否要货，激发门店的销售主动性和对商品的责任感……
除了更加细致和深入，大家的另一个转变就是更加注重落实，并为此建立新的渠道促进业务与门店的融合，促进工作的落地。3月份，服装部门从服装门店中抽取四位店长分别对接业务部门男装、女装、鞋、裤四大处，并分有包店任务。一方面，包店店长以门店的立场为业务部门提供更多意见、思路，并促进双方问题的解决；另一方面，所包门店之间共同探讨问题、研究问题、执行落实，互帮互助、资源共享。
在门店内部，公司要求所有服装门店的店长每天深入一个或者几个科自查工作，深入到一线滤货、与员工和业务沟通，对于每天业绩最差的科，店长还要在微信群分析原因、给出整改措施，警示其它门店吸取教训、督促自己解决问题，并对其第二天的业绩目标亲自把握，最终以店长工作状态和业务技能的提升带动整个门店的工作状态和业务技能，达到店长要清楚店内最差科情况并积极解决，科长要清楚本科畅销品、断缺货等商品状态；员工要对本区域商品快速找到陈列位置，并知道准确断码。
沟通顺畅，工作也跟着顺畅了起来，随之而来的是大家的积极性提升了，开始比以前更主动的想办法解决问题，更主动的帮助业务推动工作。因为大家都真正的领悟到，只有以一颗坦诚的心，以学习的立场去剖析自我，才能更加透彻、深入的解决自身问题。
在工作的逐步推行中，大家都更有思路和方向了，业务的信心更足，而门店也大胆的向业务提出自己的意见，逐步摆脱以往等、靠、要的心态，双方互动更加频繁、融洽。可以看到的是，大家都正在改变，虽然很多工作还处于摸索阶段，虽然我们的心态还需要更加开放，但只要我们心往一处想、劲往一处使，遇到一个问题就彻底解决一个，我们会站的越来越高，走的越来越远，做的越来越好！
